Angriff auf die eigene Wertschöpfungs­kette

Die digitale Uhr tickt unaufhaltsam. Verrechenbare Services, digitale Betreibermodelle, Online-Marktplätzen zur Vermarktung von maschinennahen, digitalen Produkten oder Services – all dies sind innovative Geschäftsmodelle auf Basis Industrie 4.0.

Mobile Kommunikation, Business Analytics und Automatisierung machen die Wirtschaft immer schneller. Für Unternehmen bedeutet dies, sich auf strategischer Ebene mit modernen Märkten, veränderten Geschäftsmodellen, Lebens- und Arbeitswelten auseinanderzusetzen. Damit transformieren sie sich selbst zum digitalen Geschäftsmodell. Angefangen bei der Interaktion mit Kunden, weiter mit der Beeinflussung von operativen Geschäftsprozesse sowie der Kampf um die Nutzungsrechte der zig Millionen Daten, die in Unternehmen entstehen.

Es fehlt der Mut zum Neudenken

Dennoch fehlt bei vielen Unternehmen der Mut und das kreative Umfeld zum Out of the Box-Denken. Nicht so beim Stahlriesen Kloeckner. CEO Gisbert Rühl fährt bei der digitalen Transformation zweigleisig: zum einen investiert er in die Digitalisierung der existierenden Lieferkette. Zum anderen fördert er Startups, die das eigene Geschäft durch disruptive Modelle angreifen.

„Unser Ziel ist die Digitalisierung der gesamten Lieferkette im Stahlhandel.“

Die auch online veröffentlichte Digitalstrategie 2022 lässt tief blicken:

• Klöckner hat eine eigene Digitalisierungseinheit gegründet. Nur so kann ohne Konzernprozesse und -zwänge schnell prototypisch experimentiert und getestet werden.
• Nur Standardprozesse wurden ausgelagert, das Anwendungswissen ist im Haus verblieben.
• Ziel ist die vollständig digital vernetzte Kunden- und Lieferantenbindung sowie die die Abwicklung sämtlicher Prozesse über eine digitale Industrieplattform.

Sogar die etablierten, marktführenden „Innovation Leader“ wie Siemens, Bayer, BASF oder die Großen der deutschen Autoindustrie investieren in Start-Up-Schmieden und erhoffen sich dadurch, Innovationspotenziale abzuschöpfen. Doch meist sind sie gleich mehrfach in ihrer Rationalität gefangen:

 Faktor Kundenorientierung

Die Weiterentwicklung und der aktuelle Innovationsprozess orientiert sich an den bisherigen Kernkunden und deren Anforderung:

• günstiger
• performanter
• hochwertiger

Doch meist bleibt die „Kundensicht“ eine Innensicht. Über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg nimmt auch keiner die Customer Journey unter die Lupe. Hier verstecken sich aber häufig die wichtigsten Potenziale. Warum sonst geht Klöckner den Weg über eine vollständig digitalisierte Industrieplattform, wo Kunden als auch Lieferanten mit eingebunden sind?

Genau hier lagen in der Design Thinking Analyse die echten Schmerzpunkte vergraben. Maximale Nutzerzentrierung lautet die Devise.

Faktor Wertschöpfungslogik

Große etablierte Konzerne agieren nicht ohne weiteres in „einfacheren“ Segmenten unterhalb ihres Qualitätsanspruches. Ihr Erfolgsfaktor Innovation beruht auf Verbesserungen, die an den Anforderungen ihrer besten Kunden gespiegelt werden und keine Fehler tolerieren. Sie neigen zum Overengineering. Doch um Markt- und Kundenpotenziale zu testen und im Sinne eines Geschäftsmodells bewerten zu können, benötigt es keine 100% Perfektion. Schnelles Lernen ist stattdessen das Ziel, um Probleme im Kontext des Nutzers zu lösen.

Faktor Managementsysteme

In klassischen Unternehmen gibt es höchst komplexe, gut durchdachte Planungs- und Entscheidungssysteme. Kräfte werden dort gebündelt, wo grösstes Wachstum und höchste Margen zu erwarten sind. Wo aber (noch) kein Markt ist, kann man nichts analysieren. Und ohne vernünftige Analysen gibt es kein Budget – jeder kennt die Spielregeln.

Wer auch in Zukunft noch mithalten will, muss umdenken: hohe Risikofreudigkeit ist erforderlich. Die Bewahrermentalität muss durch Neugier und Offenheit abgelöst werden.

Faktor Wachstums- und Ertragsorientierung

Kleine Nischenmärkte können den Wachstumshunger großer Unternehmen nicht stillen und versprechen ihnen demnach keine Erfolge. Oft sind bestimmte Kennzahlen wie Rentabilität, Umsatz, Gewinn und Betriebsergebnis sogar kurzfristig rückläufig. Doch gerade die Nischenmärkte sind es, die eine High-Speed-Umsetzung ermöglichen. Schnelles Umsetzen und Lernen statt zuviel Zeit mit Perfektion, Diskussion und Bedenkenträgertum zu verschwenden – das ist die Führungskompetenz, die in der aktuellen VUCA*-Welt gefordert ist.

Was können etablierte Firmen tun, um die Digitalisierung voranzutreiben?

Zig Studien sind in den letzten 24 Monaten zum Thema Digitalisierung erschienen. Allen ist eines gemeinsam: sie belegen, dass diejenigen Unternehmen schneller, flexibler und einfacher handeln, die ihre Schnittstellen nach außen in ihre Roadmap integrieren. Sie verfügen zu einem sehr hohen Prozentsatz über digitale und damit automatisierbare Schnittstellen zu ihren Kunden. Dadurch optimieren sie den Informations- und Warenfluss vom Kunden über das eigene Unternehmen bis hin zum Lieferanten und zurück.

Der Erfolg von ganzheitlicher Digitalisierung zeigt sich in

• mehr Produktivität
• höherer Verfügbarkeit
• gestiegener Kundenzufriedenheit
• und positiver Online Resonanz

Traditionell geprägte Unternehmen müssen sich verändern, um agile und innovative Geschäftsmodelle einführen und erfolgreich nutzen können. Sie müssen sich digital transformieren.

Folgende acht Punkte gehören auf die digitale Agenda eines jeden Unternehmers, Entscheiders oder Stakeholders:

1. Wagen Sie eine objektive Selbstscheinschätzung, um die Chancen der Digitalisierung effizient zu nutzen!

2. Schätzen Sie zunächst dynamische Lerneffekte statt monetärer Ergebnisse!

3. Brechen Sie Silos auf und fördern Sie disziplinübergreifende Ideenbildungs- und Kreativitätsprozesse!

4. Etablieren Sie Innovationsprozesse!

5. Profitieren Sie von Design Thinking, Rapid Prototyping und einer hohen Fehlertoleranz!

6. Leben Sie Offenheit, fördern Sie Wissensaustausch und profitieren Sie von Netzwerken!

7. Stellen Sie Ressourcen bereit und holen sich kompetente Partner ins Boot!

8. Nutzen Sie flexible Softwarearchitekturen wie z.B. Microservices als Wachstumstreiber!

Digitalisierung bietet Unternehmen enorme Chancen. Gleichzeitig verändert sie nachhaltig Kundenbedürfnisse, Geschäftsbeziehungen und Wertschöpfungsketten. Sie verlangt vor allem, mit Altbewährtem zu brechen, was für die meisten Unternehmen die schwierigste Disziplin ist – waren sie doch bislang sehr erfolgreich damit.

Ich sehe die digitale Transformation als eine Art Revolution. Wir dürfen dies aber nicht als Bedrohung sehen, sondern müssen sie als Chance begreifen. Nur wer seine Hausaufgaben macht und entsprechende Ressourcen bündelt, wird diese Revolution erfolgreich überstehen.

Was ist Ihre Meinung dazu? Haben Sie Fragen oder ein konkretes Anliegen?

Gerne können Sie mich anrufen unter +49 172 6310421 oder mir eine Email schreiben an os@digitalimpuls.net

Herzlichst, Ihr Olaf Schrödel

*VUCA (engl.): volatility, uncertainty, complexity and ambiguity

Volatil – Unsicher – Komplex – Mehrdeutig: das sind die Rahmenbedingungen unter denen heutzutage Entscheidungen getroffen werden müssen. Vorbei sind die Zeiten, in denen Entscheider linear planen konnten und auf Basis dieser Planungen Ressourcenbedarfe abgeleitet wurden. Viel zu unbeständig, zu komplex und zu schnell haben sich die Märkte entwickelt. Geschwindigkeit ist eine der großen Herausforderungen der Digitalisierung.

Über die digitalimpuls GmbH

Die digitalimpuls GmbH unterstützt Unternehmen bei der Umsetzung von Digitalisierungspotenzialen. Durch konsequente Ausrichtung am Kundennutzen wird die Profitabilität gesteigert und die Wettbewerbsfähigkeit erhöht. Dies stärkt die Resilienz in Zeiten, in denen die Anpassungszeiträume immer kürzer werden und die Geschwindigkeit der Veränderungen stetig steigt.