Der Kunde erzeugt den Mehrwert

 

Mannigfaltige Themen bestimmen die Digitalisierung. Von Industrie 4.0 über Big Data bis hin zu Smart Services. Mit Künstlicher Intelligenz und Blockchain stehen bereits die nächsten großen Blockbuster in den Startlöchern und das, obwohl die Digitalisierung bzw. deren Transformation gerade erst begonnen hat. Viele Unternehmer, vermehrt im Mittelstand, suchen noch immer nach den richtigen Ansatzpunkten und sind dabei sichtlich genervt ob der vielen Trends, Buzzwords und Hypes. Zurecht stellt sich die Frage:

Was ist eigentlich die Zielsetzung der Digitalisierung?

Dabei lassen sich die unterschiedlichsten Zielsetzungen ableiten. Aus einer rein betriebswirtschaftlichen Sicht aber reduziert sich das Thema auf Kostensenkung und Umsatzsteigerung. Denn auf der einen Seite gilt es, die Prozesse zu automatisieren und effizienter zu gestalten, vor allem im Shopfloor, mit dem Ziel, Kosten zu sparen. Auf der anderen Seite gilt es, die technologischen Möglichkeiten der Digitalisierung so einzusetzen, dass für das eigene Unternehmen die entsprechenden Innovations-Potentiale umgesetzt werden, um zusätzlichen Umsatz zu generieren.

Innovationsmöglichkeiten bietet die Digitalisierung zu Hauf. Scheinbar unbegrenzt ist die Vielfalt, welche die sich immer schneller entwickelnden Technologien bieten. Durch kleiner werdende Sensoren, durch verbesserte Kommunikation sowohl im Weitverkehrsnetzwerk (WAN) als auch in Nearfield-Bereich, durch neue Plattformen sowie Apps und vielem mehr.

Doch hier liegt gleichzeitig die Krux. Wie findet ein Unternehmen heraus welche Innovationen sinnvoll sind und welche Innovationen wirklichen Mehrwert bringen. Was ist der Nutzen?

10 Typen der Innovation

Der amerikanische Innovationsforscher Larry Keely teilt Innovationen in 10 verschiedene Grundtypen auf, wie im nachfolgende Bild dargestellt. In der Mitte stehen die klassische Produktinnovation und das Produktsystem. Nach wie vor zentrales Element der Innovationsbestrebungen im deutschen Ingenieurwesen. Die eher intern ausgerichteten Innovationstypen, wie Prozesse oder Organisation sind in blauer Farbe abgebildet. Rechts davon (in Orange) die stärker am Kundenerlebnis orientierten Typen, wie Marke oder Vertriebskanal.

Um Mehrwert zu generieren, müssen Produkte und Dienstleistungen angeboten werden, für die ein Kunde bereit ist zu zahlen. Und die Bereitschaft hierzu hängt maßgeblich davon ab, ob das Produkt oder die Dienstleistung für den Kunden einen Nutzen stiftet. Soll heißen, bringt es dem Kunden einen Fortschritt im täglichen Leben, beruflich oder privat bzw. löst es eines seiner Probleme.

Best Practices: Hilti & Engelbert Strauss

Der Mehrwert soll an zwei konkreten Beispielen dargestellt werden, wo Unternehmen es geschafft haben, mittels durchgängiger Nutzer-Zentrierung zu reüssieren: einmal der Werkzeughersteller Hilti zum anderen der Hersteller von Arbeitsbekleidung Engelbert Strauss.

Das Kerngeschäft von Hilti ist die Produktion von Werkzeugen (z.B. Bohrmaschinen). Kunden sind nicht nur Endverbraucher, sondern auch Bauunternehmen, die für ihre unterschiedlichen Großbaustellen bisher die benötigten Werkzeuge kaufen mussten. Eine Nutzerbeobachtung brachte Hilti auf die Idee, ergänzend zu dem bisherigen Verkauf von Werkzeugen einen Mietservice für diese Unternehmen anzubieten. Für eine monatliche Gebühr können nicht nur Ersatzwerkzeuge geliehen, sondern auch Reparaturen durchgeführt und Upgrades gefahren werden. Diese Änderung des Geschäftsmodells hin zum Serviceanbieter (Gerätemanagement) verhalf Hilti zu nachhaltigem wirtschaftlichem Erfolg.

Die Ausdehnung der Innovation, heraus aus der reinen Produktinnovation hinzu einer kombinierten Innovationslösung (Geschäftsmodell, Produkt und Service), resultiert aus einer verstärkten Kunden- bzw. Nutzerzentrierung. Diese findet sich bei Hilti sogar in der Unternehmensstrategie, die auf der Homepage zu finden ist und folgendes Ziel hat:

• Wir streben eine nachhaltige Wertgenerierung durch Marktführerschaft und Differenzierung an. Marktführerschaft mittels Mehrwert für den Kunden durch Produkte, Dienstleistungen und Software, die dem Kunden mehr Produktivität und Sicherheit bringen und sich von der Konkurrenz abheben.
• Damit setzen wir unser Unternehmensleitbild um: „Wir begeistern unsere Kunden und bauen eine bessere Zukunft.“

Ein weiteres Beispiel ist die Firma Engelbert Strauss. Aus einer Position der Stärke und ohne wirtschaftliche Not hat sich das Unternehmen neu erfunden. Ausschlaggebend war auch hier eine intensive Kundenanalyse. Als Ergebnis der Analyse wurde zwar die Qualität der Produkte durchweg positiv bewertet und auch das Image des Unternehmens als Marktführer gab keinen Anlass zur Sorge. Jedoch wurde in einer Randnotiz festgestellt, dass die Marke weder begehrt ist noch eine emotionale Bindung hervorruft.

Kann die Verwandlung eines Herstellers von Arbeitskleidung in einer eher behäbigen Branche, in der der jährliche Katalog den Kaufimpuls setzt, zur Lifestylemarke gelingen? Noch dazu in einem traditionell geprägten Familienunternehmen. Das war die zentrale Frage, die sich die beiden Brüder stellten, als sie die Geschäftsführung in der dritten Generation übernahmen.

In kleinen Schritten wurde zuerst der Außenauftritt und damit die Marke innoviert. Unter dem einheitlichen Dach „Engelbert Strauss“ wurde eine eigene Kollektion aufgebaut. Von der klassischen Arbeitskleidung hat sich die Kollektion erweitert bis hin zum Kinderschuh und der Outdoorbekleidung. Doch damit ist noch nicht Schluss. Die nächsten Planungen gehen dahin, auf Basis digitaler Techniken den Unternehmen die Möglichkeit zu geben, ihren Marktauftritt mit dem Design von Engelbert Strauß auf den Produkten zu verbinden, selbst für kleinste Kollektionen.

Diese Beispiele zeigen zwei wesentliche Erkenntnisse. Pure Produktinnovation wird zukünftig nicht mehr ausreichen. Es muss zusätzlich in anderen Bereichen innoviert werden. Hilfestellungen zur Orientierung können die oben dargestellten Grundtypen sein.

Nutzerzentrierung steht an erster Stelle

Die zweite Erkenntnis liegt in der Nutzerzentrierung. Bei allen Innovationsbestrebungen darf der Nutzer nicht außen vorgelassen werden. Im Gegenteil: Produkte und Dienstleistungen lassen sich immer schwerer verkaufen, wenn der Kunde für sich keinen Nutzen findet. Es ist ein MUSS, den Kunden bei den eigenen Innovations-Bestrebungen zu integrieren, wie es die Methode „Design Thinking“ schon länger empfiehlt. Unabhängig davon kann eine umfassende Analyse des Kundenbedarfs nicht außen vorbleiben. Und das ist nicht mit einem Net Promoter Score oder einer jährlichen Kundenbefragung erledigt.

Was ist Ihre Meinung dazu? Haben Sie Fragen oder ein konkretes Anliegen?

Gerne können Sie mich anrufen unter +49 172 6310421 oder mir eine Email schreiben an os@digitalimpuls.net

Herzlichst, Ihr Olaf Schrödel

 

Über die digitalimpuls GmbH

Die digitalimpuls GmbH unterstützt Unternehmen bei der Umsetzung von Digitalisierungspotenzialen. Durch konsequente Ausrichtung am Kundennutzen wird die Profitabilität gesteigert und die Wettbewerbsfähigkeit erhöht. Dies stärkt die Resilienz in Zeiten, in denen die Anpassungszeiträume immer kürzer werden und die Geschwindigkeit der Veränderungen stetig steigt.