Innovationen an der Kundenschnittstelle

Digitalimpuls Innovation an der Kundenschnittstelle

„Wir wissen genau, was unsere Kunden benötigen“ teilte mir der CEO eines Maschinenbauers mit, gleichzeitig aber verwundert, warum die Umsatzzahlen stagnierten oder in bestimmten Regionen sogar rückläufig waren.

„Wer außer uns soll denn wissen, welche Features unser Produkt haben muss“, war die Aussage eines mittelständischen Entwicklungsleiters in der Diskussion mit dem Vertrieb, der sich wiederum intern beschwerte, das bestimmte Produkte nicht mehr zeitgemäß waren und er das Portfolio bei seinen Kunden nicht platzieren konnte.

Nur zwei Beispiel von vielen, die verdeutlichen, dass beim Thema Innovation über das eigentliche Produkt hinaus gedacht werden muss.

Die meisten Unternehmen setzen Innovation mit Produktinnovation gleich. Organisatorisch der Entwicklungsabteilung zugeordnet und damit im Elfenbeinturm weitgehend autark vom restlichen Unternehmen separiert.

Veränderte Marktbedingungen (mehr Pull statt Push) fordern von Unternehmen jedoch, sich ganzheitlich mit der Kundenschnittstelle zu beschäftigen. Derzeit sind aber nur wenige Unternehmen bereit, sich mit kundenzentrierten Innovationen im gesamten Unternehmen auseinander zu setzen, geschweige denn diese auch zu realisieren. Doch wie?

Was braucht Ihr Kunde wirklich?

Das Wissen, was der Kunde wirklich braucht, ist die Ausgangsbasis für erfolgreiche Innovationen. Denn wenn eine Innovation dem Kunden wirklich nutzt, wird sie auch angenommen.

Und dieses Wissen ist mitunter gar nicht so schwierig zu generieren, wenn sich mit dem wirklichen Kundenbedarf und dessen zu generierenden Nutzen intensiv beschäftigt wird, auch jenseits der Entwicklungsabteilung.

Kernpunkt ist das Kundensegmentprofil. Es beschreibt, was der Kunden bei seiner Arbeit erledigen möchte, seine Problem in diesem Zusammenhang und die Resultate, die er erzielen will. Schon mit drei einfachen Fragen können Sie von Ihrem Kunden erfahren, was ihn wirklich beschäftigt:

  • Was ist seine Aufgabe, sein Job?
  • Was hindert ihn daran, diese Aufgabe zu erledigen?
  • Was will er erreichen, woran wird er gemessen?

Mit den Antworten daraus haben Sie die ersten Ansatzpunkte / Innovationspotenziale. Diese Ansätze gilt es zu entwickeln. Ansätze, die nicht nur das eigentliche Produkt bzw. die eigentliche Dienstleistung betreffen, sondern den Bogen weiter spannen: zu den Geschäftsprozessen, zur Organisationsstruktur, zum Geschäftsmodell, zum Partnernetzwerk, den Vertriebskanälen und weiteren Betrachtungsfeldern. Alle diese Betrachtungsfelder liefern Möglichkeiten das eigene Unternehmen an dem tatsächlichen Kundennutzen auszurichten.

Dann sind Sie in der Lage, die Erwartung der Kunden wirklich zu erfüllen und den Kunden zu begeistern. Die Basis- und Leistungsfaktoren alleine sind in unserer schnelllebigen Zeit nicht mehr ausreichend. Der Kunden erwartet mehr, wie das Kano-Modell zeigt.

Das Kano-Modell beschreibt anschaulich den Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und der Erfüllung von Kundenanforderungen. Den Namen erhielt das Modell von Noriaki Kano, einem ehemaligen Professor der Tokyo University of Science.

Kano Modell

Nachfolgende Beispiele skizzieren anschaulich, welche Potenziale sich realisieren lassen:

Eine Möglichkeit, Innovation im Angebotsportfolio zu generieren, besteht darin, Produkte zu einer Produktgruppen zusammen zu fassen. Im Bündel gelingt es, mitunter Vorteile für den Kunden zu schaffen, die mit dem Produkt allein nicht möglich sind. Die Firma Microsoft hat es mit MS Office vor Jahren vorgemacht und konnte damit ihre hervorragende Marktstellung bis in die Gegenwart behaupten.

Wie stehen Sie Unternehmens-Partnerschaften gegenüber? In einer immer komplexer werdenden Welt sind Unternehmen verstärkt auf Partner angewiesen. Die Frage lautet: Welches Unternehmen am Markt bietet sich für eine Partnerschaft an, um für ein Kundensegment Begeisterungsfaktoren zu implementieren? Im Netzwerk können die eigenen Stärken hervorgehoben und etwaige Schwächen ausgeglichen werden. McDonald‘s und Coca-Cola leben eine erfolgreiche Partnerschaft vor.

Über das Geschäftsmodell nachzudenken und es kritisch zu hinterfragen ist ein weiterer Ansatzpunkt und macht nicht nur aus Innovationsgründen Sinn. An welchen Schrauben muss gedreht werden, um auf der einen Seite einen wirklichen Kundennutzen (Value Proposition) zu erzielen, aber auf der anderen Seite auch die Ergebnissituation zu verbessern. Hilti ist hier ein überragendes Beispiel für eine gelungene Realisierung.

Die gewohnten Vertriebskanäle zu verlassen und neue Wege einzuschlagen haben viele Unternehmen genutzt, um neue Kunden zu erreichen und bestehende besser zu bedienen. Die Liste erfolgreicher Umsetzungen ist lang. Als leuchtendes Bespiel dafür ist Nespresso.

Dies sind nur vier Möglichkeiten, Kunden jenseits der Basisfaktoren zu bedienen. Von den eigenen Strukturen und Prozessen ausgehend über die Markenbildung hin zum Kundenerlebnis gibt es noch viele weitere Potentiale, die realisiert werden wollen.

Um zu den Begeisterungsfaktoren zu gelangen, gilt es also nicht in der Produktinnovation zu verharren. Es muss auch in anderen Bereichen innoviert werden. Allein die Tatsache, dass sich Produktinnovationen in den Zeiten, in denen das Internet umfassende Transparenz und Vergleichbarkeit bietet, leichter kopieren lassen, ist ausreichend, um aktiv zu werden. Aber der größere Handlungsimpuls besteht darin, mit den Möglichkeiten verschiedene Ansätze zu kombinieren, eine Einzigartigkeit (Unique Selling Proposition) zu schaffen, die wirkliche Differenzierung im Markt bringt.

Wichtig, so meine Erfahrung, ist der richtige Ausgangspunkt. Was ist die Aufgabe des Kunden, der „Job-to-be-done“? Darüber lassen sich innovative Ansätze finden, die dann sukzessive weiter entwickelt werden. Dafür gibt es aber keine Blaupause. Jedes Unternehmen muss seinen eigenen Weg finden, um erfolgreich zu bleiben und um langwierige und kostentreibende Innovationsprozesse, die nicht zum Erfolg führen, zu vermeiden. Erfolgsversprechende Ansätze sollten frühzeitig getestet werden. Dazu liefert Alex Osterwalder in seinem neusten Buch „Testing Business Ideas“ ( ISBN 9781119551447) über 40 Möglichkeiten. Eine sehr gute Auswahl um herauszufinden, ob die eigene Business-Idee / Innovation auch wirklich tragfähig ist.

Was ist Ihre Meinung dazu? Haben Sie Fragen oder ein konkretes Anliegen?

Gerne können Sie mich anrufen unter +49 172 6310421 oder mir eine Email schreiben an os@digitalimpuls.net

Herzlichst, Ihr Olaf Schrödel

 

Über die digitalimpuls GmbH

Die digitalimpuls GmbH unterstützt Unternehmen bei der Umsetzung von Digitalisierungspotenzialen. Durch konsequente Ausrichtung am Kundennutzen wird die Profitabilität gesteigert und die Wettbewerbsfähigkeit erhöht. Dies stärkt die Resilienz in Zeiten, in denen die Anpassungszeiträume immer kürzer werden und die Geschwindigkeit der Veränderungen stetig steigt.

Digitalisierungsprojekte flexibel steuern

Die Zeiten, in denen linear geplant werden konnte und auf Basis dieser Planungen Ressourcenbedarfe oder zukünftiger Umsatz abgeleitet wurden, sind vorbei. Viel zu unbeständig sind die Märkte. Volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig sind die Rahmenbedingungen, unter denen Sie heute Entscheidungen treffen müssen.

Dies bekam auch einer meiner Kunden zu spüren, ein mittelständisches Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe. Weltmarktführer seit Jahren. Umsatzrekord noch im Jahr 2016. Und dann plötzlich ein signifikanter Umsatzrückgang im zweistelligen Prozentbereich.

Diesen Auslöser nutzte das Unternehmen, um sich strategisch neu aufzustellen. Schwerpunkt war eine Neuorganisation im Sales-Bereich auf Basis der Nutzung möglicher Digitalisierungspotenziale.

Kundensegmentierung als Grundlage

Startpunkt war eine Kundensegmentierung, mittels derer die Kunden in die Bereiche zusammengefasst wurden, die entsprechendes gemeinsames Marktverhalten aufweisen. In den einzelnen Segmenten wurden dann als repräsentative Kundenvertreter sogenannte Personas definiert. Diese haben relevanten Einfluss auf die Customer Journey, dem „Prozess“, der auch außerhalb des Unternehmens stattfindet. An den Stellen, an denen die Personas in Kontakt mit dem Produkt oder dem Unternehmen kommen, den sogenannten „Touchpoints“, wurden die Anforderungen für zukünftigen Vertriebsaktivitäten abgeleitet.

Hierbei wurde besonders darauf geachtet zu sehen, wo Digitalisierung möglich ist. In den Prozessen zum Beispiel durch die Einführung eines CRM-Systems, aber auch am Produkt selbst, um zum Beispiel teure physische Produktmuster durch digitale Muster zu ersetzen.

Diese abgeleiteten Anforderungen wurden gesammelt und in entsprechende Projekte zusammengefasst. Die Projekte wiederum wurden in einem gemeinsamen Programm gebündelt. Beim Aufbau des Programms standen im Wesentlichen drei Aspekte im Mittelpunkt:

  • Welche Aktivitäten werden sinnvoll zu einem Projekt zusammengefasst?
  • Wie können die Abhängigkeiten der Projekte untereinander entsprechend gemanaged werden?
  • Welche Projekte werden agil und welche konventionell gesteuert?

Während bei der Beantwortung der beiden ersten Fragen traditionelle Projektmanagement-Tools zum Einsatz kamen, wurde für den dritten Aspekt als Hilfsmittel zur Entscheidung die sogenannte Stacey Matrix bemüht. Benannt nach dem Engländer Ralph Douglas Stacey, Professor für Management an der Hertfordshire Business School.

Stacey-Matrix

Diese Matrix, eigentlich ja nur der Quadrant eines Koordinatensystems, dient in der Regel für Managemententscheidungen. Die X-Achse beschreibt dabei den Grad der Klarheit beim Vorgehen, die Y-Achse den Grad der Klarheit bei den Anforderungen.

Für das Programm wurde die Matrix verwendet, um festzulegen, welche Projekte agil, und welche traditionell zu managen sind. Dabei wurden für einfache und für komplizierte Projekte ein Standardverfahren ausgewählt, weil hier im Unternehmen bereits Routine im Lösen entsprechender Aufgaben vorlag. Wenn aber neben den Anforderungen auch das Vorgehen nicht klar umrissen werden konnte, wenn also eine komplexe Situation gegeben war, war es die Entscheidung, in iterativen Schritten agil vorwärts zu gehen.

Bei der Programmdefinition lag eine zusätzliche Schwierigkeit darin, die richtige Balance zwischen kurzfristigen Projekten und langfristigen Lösungen zu finden und die Projekte entsprechend zu priorisieren. Auf der einen Seite war es unabdingbar, durch schnelle operationelle Maßnahmen gegen den Umsatzverlust zu steuern. Das verlangte das Gebot eines umsichtig agierenden Managements. Auf der anderen Seite mussten aber auch grundlegende Dinge in Ordnung gebracht werden. Von den Prozessen (innerhalb) und der Customer Journey (außerhalb) des Unternehmens beginnend, über die Frage, welche Möglichkeiten es zur Portfolioerweiterung gibt, bis hin zur Überprüfung des aktuellen Geschäftsmodells.

Die Projekte bei meinem Kunden sind nun auf den Weg gebracht. Erste Ergebnisse werden bereits in diesem Jahr umgesetzt sein.

Losgelöst von diesem konkreten Beispiel ist es bei der Digitalisierung prinzipiell wichtig, das richtige Vorgehen zu finden. In meiner Praxis hat sich dabei die 5D-Vorgehensweise bewährt und etabliert.

Fünf Schritte (DEFINE – DESIGN – DEVELOP – DISCOVER – DEPLOY) sind dazu sinnvoll, die je nach individuellem Reifegrad unterschiedlich intensiv durchlaufen werden:

DEFINE

In der DEFINE-Phase werden die vorhandenen Potenziale identifiziert. Nach einer umfassenden Kundenanalyse werden die Ansatzpunkte beim Kunden recherchiert. Es geht um den Job-to-be-done (Vgl. Blog „Ingenieursdenken versus Kundenzentrierung“).

DESIGN

Im DESIGN werden Produkte und Services sowie das Wertangebot für den Kunden entwickelt, um neue Innovations-Chancen zu identifizieren.

DEVELOP

Dreh- und Angelpunkt aller Überlegungen ist das Geschäftsmodell. Ohne Geschäftsmodell kein wirtschaftlicher Erfolg. Die Phase DEVELOP liefert die strategische Perspektive, mit der das vorhandene Geschäftsmodell ergänzt oder sogar verändert wird.

DISCOVER

Hier erfolgt die prototypische Umsetzung. Nicht die Entwicklung von Konzepten im Elfenbeinturm, sondern agiles Agieren mit den Kunden liefert die erforderliche Akzeptanz und somit Flexibilität. Mit Hilfe von kleinen, innovativen Bausteinen und verschiedenen Prototyping-Ansätzen kann das Minimal Valuable Product (MVP) auf Herz und Nieren beim Kunden und den Nutzern in definierten Testszenarien geprüft werden.

DEPLOY

In der DEPLOY-Phase gilt es, den Veränderungsprozess sicher zu implementieren. Ziel ist es, die Mitarbeiter zu befähigen, durch schnelles Lernen der Methodiken im Unternehmen digitale Prozesse und Produkt zu entwickeln. Menschen stehen an erster Stelle noch vor der Technik, gefolgt von den neu angelegten Strukturen einer digitalen Organisation und den transformierten Prozessen.

Schon der berühmte Evolutionsforscher Charles Darwin hatte mit seiner Theorie „Survival of the Fittest“ erkannt, dass nicht die Schnellen oder die Starken das Rennen machen, sondern die, die in der Lage sind, sich den veränderten Bedingungen am besten anzupassen. Flexibilität heißt das Schlüsselwort. Sie bildet das Fundament, um sich den sich immer schneller ändernden Anforderungen stellen zu können.

Was ist Ihre Meinung dazu? Haben Sie Fragen oder ein konkretes Anliegen?

Gerne können Sie mich anrufen unter +49 172 6310421 oder mir eine Email schreiben an os@digitalimpuls.net

Herzlichst, Ihr Olaf Schrödel

 

Über die digitalimpuls GmbH

Die digitalimpuls GmbH unterstützt Unternehmen bei der Umsetzung von Digitalisierungspotenzialen. Durch konsequente Ausrichtung am Kundennutzen wird die Profitabilität gesteigert und die Wettbewerbsfähigkeit erhöht. Dies stärkt die Resilienz in Zeiten, in denen die Anpassungszeiträume immer kürzer werden und die Geschwindigkeit der Veränderungen stetig steigt.

Ingenieursdenken und Kundenzentrierung – wie geht das zusammen?

Verringerung der Durchlaufzeiten, Reduzierung des Papiereinsatzes, Vermeidung von manuellen Schnittstellen und ähnliches mehr. All dies sind Themen, die mir Unternehmen nennen, wenn wir über Digitalisierung sprechen. Die Unternehmen haben das Thema also auf dem Radar. Doch wird wirklich in den Dimensionen einer Transformation gedacht?

Erst die Digitale Transformation ermöglicht die Veränderungsprozesse, bei denen auf Basis neuer Technologien innovative Wertschöpfungspotenziale umgesetzt werden, z.B. über neue Geschäftsmodelle, intelligente Service-Plattformen oder Wertschöpfungsnetzwerke. Viele Unternehmen bleiben zurzeit in der Phase der Prozessdigitalisierung hängen. Das ist per se noch nichts Schlechtes, doch lassen sich dadurch nicht die Potenziale erschließen, die prinzipiell erschlossen werden könnten. Vor allem dann, wenn Unternehmen weiterhin erfolgreich agieren und gegen den Wettbewerb bestehen wollen.

Sicherlich ist es wichtig, die Unternehmensprozesse durchgängig zu gestalten. Auch macht es Sinn, Verfahrensketten so zu gestalten, dass sie ohne manuellen Eingriff funktionieren. Aber ist das der Quantensprung, der die erhofften Nutzenpotenziale bringt?

Nein! Das sind Themen, die nicht den großen Wirkungshebel erzeugen. Diese Themen sind eine Conditio sine quo non für eine Transformation, also die Voraussetzung dafür, aber nicht der wirkliche Nutzen.

Projektbeispiel: der mittelständische Maschinenbauer investiert in Smart Services

Aus meiner Projektarbeit ist hier als Beispiel ein mittelständischer Maschinenbauer erwähnt. Die Geschäftsführung wundert sich, warum die vielfältigen Services, die das Unternehmen zu ihren Maschinen anbietet, nicht die entsprechende Nachfrage bei den Kunden erzielen. Services, die zur automatischen Optimierung oder zur Leistungssteigerung der Maschinen dienen. Alles Services, die das eigene Produkt, also die Produktionsmaschine, performanter machen. Digitale Services, die das Leistungsportfolio der Maschinen ergänzen. Leider nur nicht mit dem erhofften Erfolg. Denn die Kunden sind bis dato nicht bereit, für diese Services zusätzliches Geld auszugeben.

Wo liegt der Fehler im System? Nach klassischer Ingenieurskunst wurde das Produktportfolio um zahlreiche Features ergänzt. Wohl sehr gute Leistungsergänzungen, aber nicht so nutzbringend, dass Kunden bereit sind, dafür in relevantem Maße mehr zu bezahlen. Denn die Kunden sind mit den technologischen Möglichkeiten der Grundmaschinen ausreichend gut versorgt. Zumal sich die Maschinen hinsichtlich der Leistungsfähigkeit bereits im oberen Marktsegment bewegen. Es gibt also keinen zusätzlichen Nutzen, für den der Kunde willig ist, Geld auszugeben. Metaphorisch übertragen ist der Kunde mit dem vorhandenen Auto ausreichend gut bedient. Zusätzliche Features, wie Spoiler, Sportfahrwerk oder Sportlenkrad sind nicht erforderlich, um das tägliche Geschäft zu bewerkstelligen.

Klassische „Featuritis“

Doch hier liegt der entscheidende Punkt. Die F&E-Abteilung des Maschinenbauers hat Funktionalitäten entwickelt, von denen sie selbst überzeugt waren. Eine Rückkopplung mit den Kunden hat nicht in dem Maße stattgefunden, dass der Kunde in die Entwicklung entscheidend mit einbezogen wurde. Klassisches Feature-Denken der letzten zwanzig Jahre. Bislang auch sehr erfolgreich, keine Frage.

Hier muss aber ein Paradigmenwechsel einsetzen, ein Umdenken ist erforderlich: eine stärkere Kundenzentrierung. Denn sonst wird die ohnehin schon mäßige Erfolgsquote bei Innovation von hinlänglich 20 Prozent noch geringer ausfallen. Investitionen und Energie in der Entwicklung verpuffen. Und der Wettbewerber überholt rechts.

Wie jedoch schafft es ein Unternehmen, sich in die Schuhe seiner Kunden zu begeben, um zu verstehen, welche Probleme es zu lösen gilt? Mit Kundenzentrierung ist nicht die hinlänglich überstrapazierte Vokabel der Kundenorientierung gemeint. Es geht vielmehr darum, dem Kunden dabei zu helfen, seine Aufgaben zu erledigen.

Warum kommt nur niemand auf die Idee, mit dem Kunden mal wirklich zu sprechen? Seine Situation hinreichend zu analysieren und ihn gar in den Entwicklungsprozess einzubeziehen?

Milchshake-Dilemma auch bei Industrie 4.0

Den klassischen Ingenieursansatz um den kundenzentrierten Blick anzureichern – darum geht es. Der renommierte Havard Prof. Clayton M. Christensen beschreibt dies sehr anschaulich in seinem neuesten Buch: Competing Against Luck (ISBN: 978-0-06-256523-5).

Anhand des Milchshake-Dilemmas macht er mehr als deutlich, dass die klassischen Entwicklungswerkzeuge nicht mehr ausreichen. Obwohl eine auch in Deutschland sehr bekannte Fastfoodkette über die besten Marketingtools verfügt, mussten sie feststellen, dass es ihnen nicht gelang den Umsatz für Milchshakes zu steigern. Auch wenn sie ihre Kunden intensiv befragt und analysiert hatten, waren sie nicht in der Lage ein verbessertes oder erweitertes Produkt zu platzieren. Nicht der zusätzliche Erdbeergeschmack oder der cremigere Schaum führten zu einem höheren Absatz. Es gelang es ihnen nicht, ihr Faktenwissen entsprechend umzusetzen.

Erst eine neue Denkweise und eine andere Sicht auf das Problem führten zu neuen Fragen und letztlich zum gewünschten Ergebnis: Einer Vervierfachung des Umsatzes.

Übertragen auf den B2B-Bereich und unser Projektbeispiel bedeutet dies, dass gemeinsam mit den Kunden an deren Aufgabenstellungen gearbeitet werden muss. Nur durch das Verstehen der Aufgaben und das Entwickeln der passenden Lösung wird Kundennutzen generiert. Dann ist der Kunde auch bereit, Geld zu investieren. Und auch bereit, seine Daten aus dem Produktionsprozess zur Verfügung zu stellen. Eine Diskussion um die Datenhoheit entsteht erst gar nicht, weil der Kunden den Nutzen versteht und seine Parameter offenlegt.

Die Wahl der richtigen Werkzeuge und des richtigen Vorgehens ist dabei ausschlaggebend. Für eine digitale Kundenzentrierung gibt es kein Standardvorgehen oder eine Blaupause. Es ist wichtig, abzuwägen, welche Tools für das jeweilige Unternehmen am besten geeignet sind. Kann ein agiles Vorgehen helfen oder ist die eigene Organisation damit überfordert? Bringen hybride Ansätze den erhofften Erfolg?

Werteversprechen und Kundenzentrierung

Wichtig ist vor allem der richtige Einstieg. Als ein mögliches Beispiel ist das Value Proposition Design Konzept von Alexander Osterwalder erwähnt. Aufbauend auf den Anforderungen des Kunden (Customer Job) werden neue Produktideen und Services definiert. Diese werden iterativ im engen Schulterschluss mit dem Kunden auf Akzeptanz getestet. Sollte sich ein erster Ansatz für eine Geschäftsmodell als tragfähig erweisen, kann in die Prototypenentwicklung gegangen werden, bevor es letztendlich in den Roll-out geht.

Quelle: Alexander Osterwalder: Value Proposition Design.

Darauf lassen sich in nachfolgenden Schritten weitere Innovationen aufbauen und erfolgreich umsetzen. Innovationen, die dem Kunden Fortschritt bringen, seine Schwierigkeiten lösen und seine Wünsche erfüllen.

Für das Beispiel des Maschinenbauers lassen sich so zum Beispiel zusätzliche Features als Smart Services zu einem Plattformsystem ausbauen. Und dann entwickelt sich der Hebel, um nicht nur über den Einmalverkauf einer Maschine Geld zu verdienen, sondern über Services einen kontinuierlichen Umsatzeingang zu generieren. Firmen, die in diesen Dimensionen denken, transformieren digital.

Was ist Ihre Meinung dazu? Haben Sie Fragen oder ein konkretes Anliegen?

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Herzlichst, Ihr Olaf Schrödel

 

Über die digitalimpuls GmbH

Die digitalimpuls GmbH unterstützt Unternehmen bei der Umsetzung von Digitalisierungspotenzialen. Durch konsequente Ausrichtung am Kundennutzen wird die Profitabilität gesteigert und die Wettbewerbsfähigkeit erhöht. Dies stärkt die Resilienz in Zeiten, in denen die Anpassungszeiträume immer kürzer werden und die Geschwindigkeit der Veränderungen stetig steigt.

Den Kundennutzen im Fokus

Den Kundennutzen im Fokus: kundenzentriert ist mehr als kundenorientiert

Kundenzentriert ist mehr als kundenorientiert.

Die omnipräsente Verfügbarkeit des Internets hat eine Transparenz und Vergleichbarkeit in nahezu allen Märkten geschaffen, die es von jedem Unternehmen erfordert, den Kundennutzen seiner Produkte und Dienstleistungen in den Fokus zu stellen. Die Gefahr ist latent, vom Wettbewerb rechts überholt zu werden und dadurch langjährige Kundenbeziehung zu verlieren. Klassische Kundenorientierung ist nicht mehr ausreichend. Den Kunden in die Entwicklung neuer Produkte und Services zu integrieren ist das Gebot der Stunde. Nicht nur in der B2C-Geschäftsbeziehung sondern ebenso im B2B-Umfeld.

Das Kundenverhalten hat sich in der letzten Dekade dramatisch verändert. Mit einer immer größer werdenden Transparenz ist jeder Kunde zu jedem Zeitpunkt über jedes Produkt oder jede Dienstleistung bestens informiert. Kunden können mittlerweile problemlos Produkte und Dienstleistungen in Echtzeit und über mehrere Geräte hinweg vergleichen.

Dieser Marktwandel, weg vom Verkäufer hin zum Käufermarkt, hat während des wirtschaftlichen Abschwungs vor zehn Jahren an Fahrt aufgenommen. Die Entwicklung stellt jedoch viele Unternehmen vor eine große Herausforderung: Wie schaffen sie es, zu verstehen, was der Kunde wirklich braucht und wofür er bereit ist, Geld zu investieren? Denn das wird er nur tun, wenn er aus dem Kauf einen wirklichen Nutzen zieht.

Eine Tatsache, die zu Zeiten wirtschaftlicher Hochkonjunktur leicht vergessen wird. Nichtsdestotrotz sollte aber bereits jetzt damit begonnen werden, diesen Wandel mit den richtigen Maßnahmen einzuleiten.

Unternehmen sollten deswegen Geschäftsmodelle, Geschäftsprozesse, Organisationstrukturen sowie IT-Systeme am Kundennutzen ausrichten und sich nicht allein auf Ihre Innovationskraft in den Produkten verlassen. Diese kundenzentrierte Ausrichtung ist wesentlich mehr als die bisher gekannte Kundenorientierung, die sich fast jedes Unternehmen auf die Fahne schreibt.

Ein erster möglicher Ansatz ist, zu prüfen, welche Projekte mit einem wertgetriebenen Ansatz umgesetzt werden können. Dies führt im Vergleich zur traditionellen plangetriebenen Vorgehensweise zu einer variableren Gestaltung des Projektumfangs. Die Entscheidung, welcher Umfang, in welchem Terminfenster und mit welchen Kosten realisiert wird, legen Sie gemeinsam mit dem Kunden fest. Sie integrieren den Kunden in diese Entscheidung und geben ihm zugleich Termin- und Kostensicherheit. Der Kunden kann festlegen, was ihm wirklich wichtig ist bzw. anders formuliert, wo er den größten Nutzen hat. Der Kundennutzen steht damit im Fokus.

Kundenzentrierte Unternehmensentwicklung von Digitalimpuls

Eine stärkere Integration des Kunden erfordert adäquate Methoden. Agiles Vorgehen bietet sich hierzu sehr gut. Auch deshalb, weil Agilität aufgrund der starken Modularisierung in überschaubare Projektabschnitte dem Trend immer schneller entwickelter Technologien Rechnung trägt.

Erste agile Gedanken entstanden bereits vor mehr als 17 Jahren durch Ken Schwaber und Jeff Sutherland und wurden im agilen Manifest niedergeschrieben. In der Anfangszeit auf die Softwareentwicklung ausgerichtet, finden agile Methoden immer häufiger Einsatz auch in einer Vielzahl anderer Projekte. Der Trend zu mehr Agilität wird durch die bereits beschriebene höhere Transparenz im Markt forciert.

Leider haben bisher erst wenige Unternehmen agile Denkweise übernommen und sich konsequent am Kundennutzen ausgerichtet. Dies ist aber die Grundvoraussetzung und Basis der Kundenzentrierung. Als positives Beispiel ist die Firma Aventics zu nennen, ein Technologieführer im Bereich von Pneumatikkomponenten.

Ihre Produkte finden sich in vielen Bereichen wieder. In der Automatisierungstechnik, in Dialysegeräten oder in Getränkeabfüllstationen, um nur ein paar Beispiele zu nennen. Erst durch ein grundlegendes Verständnis der Bedarfe ihrer Kunden (Industrieunternehmen) war es Aventics möglich, sich weg vom reinen Modullieferanten zu entwickeln. Aventics ging offen auf seine Kunden zu und entwickelte mit ihnen gemeinsame Lösungen. Das schaffte Mehrwert für alle Beteiligten und war der Schlüssel zum Erfolg. Nicht allein das Internet der Dinge, also die reine Technologie, war bei der Umsetzung wichtig, sondern vor allem der Kundenkontakt über den Vertrieb. Unterstützt wurde die Kundenzentrierung durch die entsprechende Prozesseffizienz.

Das Aufsetzen einer kundenzentrierten Strategie erfolgt nicht über Nacht. Unternehmen, die sich für Kundenzentrierung engagieren, sind leidenschaftlich und glauben daran, dass der Nutzen des Kunden an erster Stelle steht. Sie konzentrieren sich auf den Aufbau von Beziehungen, die darauf ausgerichtet sind, die Produkt- und Serviceerfahrung der Kunden zu maximieren.

Wenn Sie Ihren Kunden „erforschen“, sammeln Sie eine Fülle von Daten und erhalten so eine 360-Grad-Sicht auf den Kunden, die Sie wiederum zu weiteren Verbesserungen nutzen können:

  • Sie verstehen die Interessen besser
  • Sie haben Möglichkeiten zum Erstellen von zusätzlichen Services
  • Sie sind enger mit Ihren Kunden verzahnt

Die aktuellen Entwicklungen der Digitalisierung bieten eine Vielzahl an Möglichkeiten, die es zu nutzen gilt. Auf die richtige Auswahl und den angemessenen Einsatz kommt es an. So stellt sich unmittelbar die Frage, wenn die Organisation agiles Arbeiten ermöglicht, warum nicht auch die Geschäftsprozesse kundenzentriert ausrichten. Warum sich nicht in die Schuhe des Kunden stellen und die Prozesse aus dieser Sicht bewerten. Dann ist es möglich, sich mit dem eigenen Angebot noch besser am Markt zu differenzieren.

Für die Linde Material Handling, Hersteller von Gabelstapler und Lagertechnikgeräten, ein willkommener Anlass, viele Prozesse, die bereits seit geraumer Zeit existierten, kritisch zu hinterfragen. Um neue Potentiale zu entdecken, wurden Anregungen von außen auf Umsetzbarkeit geprüft und Prozessschritte stärker digitalisiert und vernetzt.

Wenn Sie zukünftig kundenzentrierter arbeiten wollen, werden Sie die Bedürfnisse Ihrer Kunden antizipieren und sie mit Produkten und Dienstleistungen erfreuen, an die sie vielleicht noch nicht gedacht haben. Sie werden eine Kultur schaffen, die darauf ausgerichtet ist, Kunden mit einer großartigen Erfahrung bei der Erreichung ihrer Ziele zu unterstützen. Die hinlänglich schwache Erfolgsquote von 20% bei Innovationen wird dann der Vergangenheit angehören.

Was ist Ihre Meinung dazu? Haben Sie Fragen oder ein konkretes Anliegen?

Gerne können Sie mich anrufen unter +49 172 6310421 oder mir eine Email schreiben an os@digitalimpuls.net

Herzlichst, Ihr Olaf Schrödel

 

Über die digitalimpuls GmbH

Die digitalimpuls GmbH unterstützt Unternehmen bei der Umsetzung von Digitalisierungspotenzialen. Durch konsequente Ausrichtung am Kundennutzen wird die Profitabilität gesteigert und die Wettbewerbsfähigkeit erhöht. Dies stärkt die Resilienz in Zeiten, in denen die Anpassungszeiträume immer kürzer werden und die Geschwindigkeit der Veränderungen stetig steigt.

Der Kunde erzeugt den Mehrwert

Der Kunde erzeugt den Mehrwert

 

Mannigfaltige Themen bestimmen die Digitalisierung. Von Industrie 4.0 über Big Data bis hin zu Smart Services. Mit Künstlicher Intelligenz und Blockchain stehen bereits die nächsten großen Blockbuster in den Startlöchern und das, obwohl die Digitalisierung bzw. deren Transformation gerade erst begonnen hat. Viele Unternehmer, vermehrt im Mittelstand, suchen noch immer nach den richtigen Ansatzpunkten und sind dabei sichtlich genervt ob der vielen Trends, Buzzwords und Hypes. Zurecht stellt sich die Frage:

Was ist eigentlich die Zielsetzung der Digitalisierung?

Dabei lassen sich die unterschiedlichsten Zielsetzungen ableiten. Aus einer rein betriebswirtschaftlichen Sicht aber reduziert sich das Thema auf Kostensenkung und Umsatzsteigerung. Denn auf der einen Seite gilt es, die Prozesse zu automatisieren und effizienter zu gestalten, vor allem im Shopfloor, mit dem Ziel, Kosten zu sparen. Auf der anderen Seite gilt es, die technologischen Möglichkeiten der Digitalisierung so einzusetzen, dass für das eigene Unternehmen die entsprechenden Innovations-Potentiale umgesetzt werden, um zusätzlichen Umsatz zu generieren.

Innovationsmöglichkeiten bietet die Digitalisierung zu Hauf. Scheinbar unbegrenzt ist die Vielfalt, welche die sich immer schneller entwickelnden Technologien bieten. Durch kleiner werdende Sensoren, durch verbesserte Kommunikation sowohl im Weitverkehrsnetzwerk (WAN) als auch in Nearfield-Bereich, durch neue Plattformen sowie Apps und vielem mehr.

Doch hier liegt gleichzeitig die Krux. Wie findet ein Unternehmen heraus welche Innovationen sinnvoll sind und welche Innovationen wirklichen Mehrwert bringen. Was ist der Nutzen?

10 Typen der Innovation

Der amerikanische Innovationsforscher Larry Keely teilt Innovationen in 10 verschiedene Grundtypen auf, wie im nachfolgende Bild dargestellt. In der Mitte stehen die klassische Produktinnovation und das Produktsystem. Nach wie vor zentrales Element der Innovationsbestrebungen im deutschen Ingenieurwesen. Die eher intern ausgerichteten Innovationstypen, wie Prozesse oder Organisation sind in blauer Farbe abgebildet. Rechts davon (in Orange) die stärker am Kundenerlebnis orientierten Typen, wie Marke oder Vertriebskanal.

Ten Types of Innovation - Larry Keeley

Um Mehrwert zu generieren, müssen Produkte und Dienstleistungen angeboten werden, für die ein Kunde bereit ist zu zahlen. Und die Bereitschaft hierzu hängt maßgeblich davon ab, ob das Produkt oder die Dienstleistung für den Kunden einen Nutzen stiftet. Soll heißen, bringt es dem Kunden einen Fortschritt im täglichen Leben, beruflich oder privat bzw. löst es eines seiner Probleme.

Best Practices: Hilti & Engelbert Strauss

Der Mehrwert soll an zwei konkreten Beispielen dargestellt werden, wo Unternehmen es geschafft haben, mittels durchgängiger Nutzer-Zentrierung zu reüssieren: einmal der Werkzeughersteller Hilti zum anderen der Hersteller von Arbeitsbekleidung Engelbert Strauss.

Das Kerngeschäft von Hilti ist die Produktion von Werkzeugen (z.B. Bohrmaschinen). Kunden sind nicht nur Endverbraucher, sondern auch Bauunternehmen, die für ihre unterschiedlichen Großbaustellen bisher die benötigten Werkzeuge kaufen mussten. Eine Nutzerbeobachtung brachte Hilti auf die Idee, ergänzend zu dem bisherigen Verkauf von Werkzeugen einen Mietservice für diese Unternehmen anzubieten. Für eine monatliche Gebühr können nicht nur Ersatzwerkzeuge geliehen, sondern auch Reparaturen durchgeführt und Upgrades gefahren werden. Diese Änderung des Geschäftsmodells hin zum Serviceanbieter (Gerätemanagement) verhalf Hilti zu nachhaltigem wirtschaftlichem Erfolg.

Die Ausdehnung der Innovation, heraus aus der reinen Produktinnovation hinzu einer kombinierten Innovationslösung (Geschäftsmodell, Produkt und Service), resultiert aus einer verstärkten Kunden- bzw. Nutzerzentrierung. Diese findet sich bei Hilti sogar in der Unternehmensstrategie, die auf der Homepage zu finden ist und folgendes Ziel hat:

  • Wir streben eine nachhaltige Wertgenerierung durch Marktführerschaft und Differenzierung an. Marktführerschaft mittels Mehrwert für den Kunden durch Produkte, Dienstleistungen und Software, die dem Kunden mehr Produktivität und Sicherheit bringen und sich von der Konkurrenz abheben.
  • Damit setzen wir unser Unternehmensleitbild um: „Wir begeistern unsere Kunden und bauen eine bessere Zukunft.“

Ein weiteres Beispiel ist die Firma Engelbert Strauss. Aus einer Position der Stärke und ohne wirtschaftliche Not hat sich das Unternehmen neu erfunden. Ausschlaggebend war auch hier eine intensive Kundenanalyse. Als Ergebnis der Analyse wurde zwar die Qualität der Produkte durchweg positiv bewertet und auch das Image des Unternehmens als Marktführer gab keinen Anlass zur Sorge. Jedoch wurde in einer Randnotiz festgestellt, dass die Marke weder begehrt ist noch eine emotionale Bindung hervorruft.

Kann die Verwandlung eines Herstellers von Arbeitskleidung in einer eher behäbigen Branche, in der der jährliche Katalog den Kaufimpuls setzt, zur Lifestylemarke gelingen? Noch dazu in einem traditionell geprägten Familienunternehmen. Das war die zentrale Frage, die sich die beiden Brüder stellten, als sie die Geschäftsführung in der dritten Generation übernahmen.

In kleinen Schritten wurde zuerst der Außenauftritt und damit die Marke innoviert. Unter dem einheitlichen Dach „Engelbert Strauss“ wurde eine eigene Kollektion aufgebaut. Von der klassischen Arbeitskleidung hat sich die Kollektion erweitert bis hin zum Kinderschuh und der Outdoorbekleidung. Doch damit ist noch nicht Schluss. Die nächsten Planungen gehen dahin, auf Basis digitaler Techniken den Unternehmen die Möglichkeit zu geben, ihren Marktauftritt mit dem Design von Engelbert Strauß auf den Produkten zu verbinden, selbst für kleinste Kollektionen.

Diese Beispiele zeigen zwei wesentliche Erkenntnisse. Pure Produktinnovation wird zukünftig nicht mehr ausreichen. Es muss zusätzlich in anderen Bereichen innoviert werden. Hilfestellungen zur Orientierung können die oben dargestellten Grundtypen sein.

Nutzerzentrierung steht an erster Stelle

Die zweite Erkenntnis liegt in der Nutzerzentrierung. Bei allen Innovationsbestrebungen darf der Nutzer nicht außen vorgelassen werden. Im Gegenteil: Produkte und Dienstleistungen lassen sich immer schwerer verkaufen, wenn der Kunde für sich keinen Nutzen findet. Es ist ein MUSS, den Kunden bei den eigenen Innovations-Bestrebungen zu integrieren, wie es die Methode „Design Thinking“ schon länger empfiehlt. Unabhängig davon kann eine umfassende Analyse des Kundenbedarfs nicht außen vorbleiben. Und das ist nicht mit einem Net Promoter Score oder einer jährlichen Kundenbefragung erledigt.

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Herzlichst, Ihr Olaf Schrödel

 

Über die digitalimpuls GmbH

Die digitalimpuls GmbH unterstützt Unternehmen bei der Umsetzung von Digitalisierungspotenzialen. Durch konsequente Ausrichtung am Kundennutzen wird die Profitabilität gesteigert und die Wettbewerbsfähigkeit erhöht. Dies stärkt die Resilienz in Zeiten, in denen die Anpassungszeiträume immer kürzer werden und die Geschwindigkeit der Veränderungen stetig steigt.

Angriff auf die eigene Wertschöpfungs­kette

Digitalisierung = Flexibilisierung: Angriff auf die Wertschöpfungskette

Die digitale Uhr tickt unaufhaltsam. Verrechenbare Services, digitale Betreibermodelle, Online-Marktplätzen zur Vermarktung von maschinennahen, digitalen Produkten oder Services – all dies sind innovative Geschäftsmodelle auf Basis Industrie 4.0.

Mobile Kommunikation, Business Analytics und Automatisierung machen die Wirtschaft immer schneller. Für Unternehmen bedeutet dies, sich auf strategischer Ebene mit modernen Märkten, veränderten Geschäftsmodellen, Lebens- und Arbeitswelten auseinanderzusetzen. Damit transformieren sie sich selbst zum digitalen Geschäftsmodell. Angefangen bei der Interaktion mit Kunden, weiter mit der Beeinflussung von operativen Geschäftsprozesse sowie der Kampf um die Nutzungsrechte der zig Millionen Daten, die in Unternehmen entstehen.

Es fehlt der Mut zum Neudenken

Dennoch fehlt bei vielen Unternehmen der Mut und das kreative Umfeld zum Out of the Box-Denken. Nicht so beim Stahlriesen Kloeckner. CEO Gisbert Rühl fährt bei der digitalen Transformation zweigleisig: zum einen investiert er in die Digitalisierung der existierenden Lieferkette. Zum anderen fördert er Startups, die das eigene Geschäft durch disruptive Modelle angreifen.

„Unser Ziel ist die Digitalisierung der gesamten Lieferkette im Stahlhandel.“

Die auch online veröffentlichte Digitalstrategie 2022 lässt tief blicken:

  • Klöckner hat eine eigene Digitalisierungseinheit gegründet. Nur so kann ohne Konzernprozesse und -zwänge schnell prototypisch experimentiert und getestet werden.
  • Nur Standardprozesse wurden ausgelagert, das Anwendungswissen ist im Haus verblieben.
  • Ziel ist die vollständig digital vernetzte Kunden- und Lieferantenbindung sowie die die Abwicklung sämtlicher Prozesse über eine digitale Industrieplattform.

Sogar die etablierten, marktführenden „Innovation Leader“ wie Siemens, Bayer, BASF oder die Großen der deutschen Autoindustrie investieren in Start-Up-Schmieden und erhoffen sich dadurch, Innovationspotenziale abzuschöpfen. Doch meist sind sie gleich mehrfach in ihrer Rationalität gefangen:

 Faktor Kundenorientierung

Die Weiterentwicklung und der aktuelle Innovationsprozess orientiert sich an den bisherigen Kernkunden und deren Anforderung:

  • günstiger
  • performanter
  • hochwertiger

Doch meist bleibt die „Kundensicht“ eine Innensicht. Über die eigenen Unternehmensgrenzen hinweg nimmt auch keiner die Customer Journey unter die Lupe. Hier verstecken sich aber häufig die wichtigsten Potenziale. Warum sonst geht Klöckner den Weg über eine vollständig digitalisierte Industrieplattform, wo Kunden als auch Lieferanten mit eingebunden sind?

Genau hier lagen in der Design Thinking Analyse die echten Schmerzpunkte vergraben. Maximale Nutzerzentrierung lautet die Devise.

Faktor Wertschöpfungslogik

Große etablierte Konzerne agieren nicht ohne weiteres in „einfacheren“ Segmenten unterhalb ihres Qualitätsanspruches. Ihr Erfolgsfaktor Innovation beruht auf Verbesserungen, die an den Anforderungen ihrer besten Kunden gespiegelt werden und keine Fehler tolerieren. Sie neigen zum Overengineering. Doch um Markt- und Kundenpotenziale zu testen und im Sinne eines Geschäftsmodells bewerten zu können, benötigt es keine 100% Perfektion. Schnelles Lernen ist stattdessen das Ziel, um Probleme im Kontext des Nutzers zu lösen.

Faktor Managementsysteme

In klassischen Unternehmen gibt es höchst komplexe, gut durchdachte Planungs- und Entscheidungssysteme. Kräfte werden dort gebündelt, wo grösstes Wachstum und höchste Margen zu erwarten sind. Wo aber (noch) kein Markt ist, kann man nichts analysieren. Und ohne vernünftige Analysen gibt es kein Budget – jeder kennt die Spielregeln.

Wer auch in Zukunft noch mithalten will, muss umdenken: hohe Risikofreudigkeit ist erforderlich. Die Bewahrermentalität muss durch Neugier und Offenheit abgelöst werden.

Faktor Wachstums- und Ertragsorientierung

Kleine Nischenmärkte können den Wachstumshunger großer Unternehmen nicht stillen und versprechen ihnen demnach keine Erfolge. Oft sind bestimmte Kennzahlen wie Rentabilität, Umsatz, Gewinn und Betriebsergebnis sogar kurzfristig rückläufig. Doch gerade die Nischenmärkte sind es, die eine High-Speed-Umsetzung ermöglichen. Schnelles Umsetzen und Lernen statt zuviel Zeit mit Perfektion, Diskussion und Bedenkenträgertum zu verschwenden – das ist die Führungskompetenz, die in der aktuellen VUCA*-Welt gefordert ist.

Was können etablierte Firmen tun, um die Digitalisierung voranzutreiben?

Zig Studien sind in den letzten 24 Monaten zum Thema Digitalisierung erschienen. Allen ist eines gemeinsam: sie belegen, dass diejenigen Unternehmen schneller, flexibler und einfacher handeln, die ihre Schnittstellen nach außen in ihre Roadmap integrieren. Sie verfügen zu einem sehr hohen Prozentsatz über digitale und damit automatisierbare Schnittstellen zu ihren Kunden. Dadurch optimieren sie den Informations- und Warenfluss vom Kunden über das eigene Unternehmen bis hin zum Lieferanten und zurück.

Der Erfolg von ganzheitlicher Digitalisierung zeigt sich in

  • mehr Produktivität
  • höherer Verfügbarkeit
  • gestiegener Kundenzufriedenheit
  • und positiver Online Resonanz

Traditionell geprägte Unternehmen müssen sich verändern, um agile und innovative Geschäftsmodelle einführen und erfolgreich nutzen können. Sie müssen sich digital transformieren.

Folgende acht Punkte gehören auf die digitale Agenda eines jeden Unternehmers, Entscheiders oder Stakeholders:

  1. Wagen Sie eine objektive Selbstscheinschätzung, um die Chancen der Digitalisierung effizient zu nutzen!

  2. Schätzen Sie zunächst dynamische Lerneffekte statt monetärer Ergebnisse!

  3. Brechen Sie Silos auf und fördern Sie disziplinübergreifende Ideenbildungs- und Kreativitätsprozesse!

  4. Etablieren Sie Innovationsprozesse!

  5. Profitieren Sie von Design Thinking, Rapid Prototyping und einer hohen Fehlertoleranz!

  6. Leben Sie Offenheit, fördern Sie Wissensaustausch und profitieren Sie von Netzwerken!

  7. Stellen Sie Ressourcen bereit und holen sich kompetente Partner ins Boot!

  8. Nutzen Sie flexible Softwarearchitekturen wie z.B. Microservices als Wachstumstreiber!

Digitalisierung bietet Unternehmen enorme Chancen. Gleichzeitig verändert sie nachhaltig Kundenbedürfnisse, Geschäftsbeziehungen und Wertschöpfungsketten. Sie verlangt vor allem, mit Altbewährtem zu brechen, was für die meisten Unternehmen die schwierigste Disziplin ist – waren sie doch bislang sehr erfolgreich damit.

Ich sehe die digitale Transformation als eine Art Revolution. Wir dürfen dies aber nicht als Bedrohung sehen, sondern müssen sie als Chance begreifen. Nur wer seine Hausaufgaben macht und entsprechende Ressourcen bündelt, wird diese Revolution erfolgreich überstehen.

Was ist Ihre Meinung dazu? Haben Sie Fragen oder ein konkretes Anliegen?

Gerne können Sie mich anrufen unter +49 172 6310421 oder mir eine Email schreiben an os@digitalimpuls.net

Herzlichst, Ihr Olaf Schrödel

*VUCA (engl.): volatility, uncertainty, complexity and ambiguity

Volatil – Unsicher – Komplex – Mehrdeutig: das sind die Rahmenbedingungen unter denen heutzutage Entscheidungen getroffen werden müssen. Vorbei sind die Zeiten, in denen Entscheider linear planen konnten und auf Basis dieser Planungen Ressourcenbedarfe abgeleitet wurden. Viel zu unbeständig, zu komplex und zu schnell haben sich die Märkte entwickelt. Geschwindigkeit ist eine der großen Herausforderungen der Digitalisierung.

Über die digitalimpuls GmbH

Die digitalimpuls GmbH unterstützt Unternehmen bei der Umsetzung von Digitalisierungspotenzialen. Durch konsequente Ausrichtung am Kundennutzen wird die Profitabilität gesteigert und die Wettbewerbsfähigkeit erhöht. Dies stärkt die Resilienz in Zeiten, in denen die Anpassungszeiträume immer kürzer werden und die Geschwindigkeit der Veränderungen stetig steigt.

Nutzer­zentrierung – raus aus der Innensicht!

Schema eines Service BluePrints mit Customer Journey

Mal Hand aufs Herz. Haben Sie sich nicht auch schon mal gefragt, ob Ihre Kundendaten aussagekräftig genug sind? Oder wieviel Zeit in Ihrem Unternehmen für Kundendaten aufgebracht wird, rein intern, unternehmenszentriert, als Nabelschau?

Ich lasse mich gerne vom Gegenteil überzeugen, aber meine Erfahrungen der letzten zwanzig Jahre ziehen sich wie ein roter Faden durch alle Unternehmensgrößen und Abteilungen:
So gut wie alle Unternehmen haben ihre internen Prozesse in irgendeiner Form abgebildet. Das reicht von einer groben Beschreibung in Prosa bis hin zur detaillierten Darstellung als Datenflussdiagramm.

Ende des letzten Jahrhunderts wurden ganze Wandflächen mit Aris-Prozessketten tapeziert. Damals oft vor dem Hintergrund einer Standardsoftwareeinführung wie CRM oder ERP.  Wenn die Innensicht verlassen wurde, dann höchstens zur Kundenbefragung. Kundenzufriedenheit wurde und wird nach wie vor häufig traditionell einmal im Jahr über mehr oder weniger komplexe Abfragen gemessen. Danach erfolgt evtl. eine Auswertung und vielleicht die Ableitung von Maßnahmen – meist unternehmensintern.

Ist dieses Vorgehen noch zeitgemäß?

Aus meiner Sicht gibt es bei den Prozessdarstellungen ein gewaltiges Manko: die fehlenden Touchpoints. Also die Stellen, an denen der Kunde oder Nutzer mit dem Produkt bzw. der Dienstleistung in Berührung kommt. An diesen Punkten werden nämlich die wesentlichen Kaufentscheidungen getroffen.

Wussten Sie, dass potenzielle Kunden im Schnitt 6-8mal mit einer Marke interagieren, bevor sie zum Kunden werden?

Das alte Vertriebskonzept hat ausgedient. Im traditionellen Marketing und Vertrieb war der „Vertriebstrichter“ die gängigste Methode, um (potenzielle) Kunden über unterschiedliche Kontaktpunkte und Kommunikationsstrecken zum Kauf zu „pushen“.  Aber Entscheidungsprozesse verlaufen heutzutage nicht mehr linear. Das Konzept des Trichters versagt. Der Kunde bewegt sich außerhalb des Trichters, indem er eigenständig recherchiert, unabhängige Meinungen einholt und die Kaufphasen durch seinen Informationsvorsprung auch überspringt oder sich zurückbewegt. Zu jeder Zeit kann eine neue Information oder ein negatives Erlebnis mit einem Unternehmen die weiteren Entscheidungen beeinflussen. Diese „Customer Journey“ gibt Auskunft, wie ein Anwender durch den gesamten Kaufprozess läuft – und ermöglicht dadurch wertvolle Informationen über das Nutzerverhalten.

Was ist Customer Journey Management?

Unternehmen, die dies erkannt haben, denken konsequent gegen den Status Quo. Sie setzen sich viel mehr mit der Sichtweise der Kunden auseinander und lassen diese in ein nutzer- bzw. kundenzentriertes Geschäftsmodell einfließen. Dabei spielt die Transparenz der „Customer Journey“ eine entscheidende Rolle.

Customer Journey Management ist die Analyse und regelmässige Optimierung von Kontaktpunkten (Touchpoints), Content, Kanälen und Workflows mit Ausrichtung auf sämtliche aktive und passive Interaktionen mit einem Kunden – vom ersten Kontakt bis zur Reaktivierung.

Dies umfasst z.B., dass

  • Personas, Content, Kommunikationskanäle und Kunden-Kontaktpunkte („Touchpoints“) über die gesamte Journey hinweg identifiziert, strukturiert und effizient miteinander verbunden werden.
  • alle kundennahen Bereiche auf dieselben (aktuellen) Daten zugreifen können, um die Kommunikation relevant und individuell zu gestalten.
  • Kommunikationskanäle nicht nur Marketingzwecken dienen, sondern auch für Vertrieb und Service den Kundenwünschen entsprechen und nahtlose Wechsel ermöglichen (ohne Informationsverluste)
  • Software-Systeme (z.B. Shopsysteme, CRM-Systeme, etc.) effizient zu einer zentralen Daten-Drehscheibe miteinander verknüpft werden, um voneinander zu lernen

Dafür ist es relevant, auch die internen Prozesse, benötigten Kapazitäten und Technologien hinter jedem Touchpoint zu kennen. Beim „BluePrinting“ ergänzt man die Customer Journey um die internen Prozesse und trennt mit einer „Sichtbarkeitslinie“ die für den Kunden sichtbaren Aktivitäten des Unternehmens („Frontstage“) von den für den Kunden nicht sichtbaren Aktivitäten („Backstage“).

Die Besonderheit liegt in der gleichzeitigen Abbildung der Interaktion mit dem Kunden und der Schnittstellen im Unternehmen. Dadurch kann die Sichtweise des Kunden mit der des eigenen Unternehmens kombiniert dargestellt werden. Schwachstellen und mögliche interne als auch externe Schmerzpunkte werden schnell ersichtlich und können verbessert oder idealerweise abgestellt werden.

 

Schema eines Service BluePrints mit Customer Journey

Schema eines Service BluePrints mit Customer Journey Quelle: digitalimpuls GmbH

Wozu Customer Journey Management?

Ziel ist es, Liefer- und Leistungsketten effizienter zu gestalten. Der Fokus liegt dabei auf praxistauglichen Lösungen, die im Design-Thinking und Rapid Prototyping Verfahren entstehen.

Das aktive Management, also die Steuerung der Customer Journey, ist Voraussetzung für eine kundenzentrierte Organisation. Nur mit dieser Grundlage schaffen Unternehmen effizientere Prozessabläufe und optimierten Datenaustausch – nicht nur im Produktionsumfeld.

Ein Beispiel ist die Thermondo in Deutschland: Das Unternehmen bietet eine Heizungsmodernisierung als Komplettservice bundesweit über das Internet an: die Installation der Heizung (Gas-, Ölheizungen und Solarthermie), die Entsorgung des alten Heizungskessels, Wartung und Notfallservice. Sämtliche vertrieblichen und kaufmännischen Prozessschritte der Akquise, Planung, Angebotserstellung und des Vertragsabschlusses erfolgen digital über automatisch im Hintergrund ablaufende End-to-End-Prozesse.

Customer Journey Management als übergreifende Disziplin

Das Kundenerlebnis („Customer Experience“) muss ganzheitlich betrachtet werden. Marketing, Vertrieb und Service müssen Hand in Hand laufen. Wer auch in 10 Jahren noch erfolgreich ist, weiß heute schon, dass die Zeit der Abteilungssilos und Grabenkämpfe endgültig vorbei sein MUSS, um das vom Markt geforderte hochflexible und agile Handeln zu ermöglichen. Kunden möchten eine nahtlose Betreuung – und zwar unabhängig, ob wir uns B2B oder B2C bewegen.

Customer Journey Management sollte nicht nur technisch ermöglicht werden, sondern auch unternehmensweit als Nutzer- bzw. Kundenzentrierung aller Prozesse verstanden werden. Entsprechend muss die Geschäftsführung das Thema in die Hand nehmen und kommunizieren und mit allen Bereichen planen und umsetzen.

Was ist Ihre Meinung dazu? Haben Sie Fragen oder ein konkretes Anliegen?

Gerne können Sie mich anrufen unter +49 172 6310421 oder mir eine Email schreiben an os@digitalimpuls.net

Herzlichst, Ihr Olaf Schrödel

Über die digitalimpuls GmbH

Die digitalimpuls GmbH unterstützt Unternehmen die Zeit des digitalen Wandels zu nutzen. Als Partner begleiten und befähigen wir Sie auf Ihrem Weg der Digitalisierung. Es gilt Bewährtes und Funktionierendes nachhaltig zu erhalten und weiter zu entwickeln, gleichzeitig neue Geschäftsideen und Geschäftsmodelle zu eruieren, zu entwickeln und umzusetzen. Die Anpassungszeiträume für die Ausrichtung auf Veränderungen und deren aktiven Gestaltung werden zunehmend kürzer. Die Geschwindigkeit der Veränderungen steigt stetig.

Wie Sie in den Arbeitsmodus gelangen – raus aus der Digitalisierungs-Buzzword-Falle!

Digitalisierung ist kein Buzzword!

Das ist schonmal die wichtigste Botschaft vorneweg! Der Begriff „Digitalisierung“ darf unter keinen Unständen zum Buzzword verkommen. Auch, wenn Sie es vielleicht nicht mehr hören können, aber die digitale Transformation betrifft JEDES Unternehmen, ganz gleich welcher Branche, Größe und Rentabilität.

Aus meiner langjährigen Erfahrung als Digitalisierungsmanager empfehle ich eine pragmatische Vorgehensweise, welche die notwendigen Ergebnisse liefert, aber keine Raketenwissenschaft ist.

Fünf Schritte sind dazu erforderlich, die Sie je nach individuellem Reifegrad unterschiedlich intensiv durchlaufen:

  1. DEFINE

  2. DESIGN

  3. DEVELOP

  4. DISCOVER

  5. DEPLOY

Ihr Nutzen: systematisches Vorgehen mit klaren Ergebnissen

Ziel ist es, die Mitarbeiter zu befähigen, durch schnelles Lernen der Methodiken im Unternehmen digitale Prozesse und Produkt zu entwickeln.

Define-Phase

In der DEFINE-Phase werden die vorhandenen Potenziale identifiziert. Nach einer umfassenden Marktanalyse und Auseinandersetzung mit den wichtigsten Kunden und Partnern wird der Digitalisierungsstatus bzw. Reifegrad ermittelt und eine profunde Ausgangsbasis von tatsächlichen Insights und zukünftigen Trends geschaffen. Dies umfasst auch den Abgleich von Vision, Strategie und Zielen.

Design-Phase

Im DESIGN werden Ihre Produkte und Services sowie die dazugehörigen Prozesse kundenorientiert zur Exzellenz „smart“ weiterentwickelt. Dies befähigt Sie, neue Innovations-Chancen sowohl zu identifizieren als auch umzusetzen.

Develop-Phase

Dreh- und Angelpunkt aller Digitalisierungsüberlegungen ist das Geschäftsmodell. Ohne Geschäftsmodell kein wirtschaftlicher Erfolg. Die Phase DEVELOP liefert Ihnen die strategische Perspektive, mit der Sie Ihr Geschäftsmodell ergänzen oder sogar völlig verändern. Mit Hilfe des Business Model Canvas und individuellen Ergänzungen prüfen Sie Ihr Geschäftsmodell auf Machbarkeit und Marktakzeptanz. Ergebnis ist eine Handlungsroadmap, mit der Sie Ihre PS auf die Straße bringen.

Discover-Phase

Nun erfolgt die prototypische Umsetzung: DISCOVER. Nicht die Entwicklung von Konzepten im Elfenbeinturm, sondern agiles Agieren mit den Kunden liefert Ihnen die erforderliche Akzeptanz und somit Flexibilität. Mit Hilfe von kleinen, innovativen Bausteinen und verschiedenen Prototyping-Ansätzen können Sie Ihr Minimal Valuable Product (MVP) auf Herz und Nieren beim Kunden und Ihren Nutzern in definierten Testszenarien prüfen.

Deploy-Phase

In der DEPLOY-Phase gilt es, den Veränderungsprozess sicher zu implementieren. Menschen stehen an erster Stelle noch vor der Technik, gefolgt von den neu angelegten Strukturen einer digitalen Organisation und den transformierten Prozessen. Bislang eher starr und linear strukturierte Wertschöpfungsketten transformieren in komplexe Netzwerke. Neue Informations- und Kommunikationstechnologien inkl. Sensorik und Aktorik dienen dabei als wichtige Enabler.

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Herzlichst, Ihr Olaf Schrödel