Digitalisierungsprojekte flexibel steuern

Die Zeiten, in denen linear geplant werden konnte und auf Basis dieser Planungen Ressourcenbedarfe oder zukünftiger Umsatz abgeleitet wurden, sind vorbei. Viel zu unbeständig sind die Märkte. Volatil, unsicher, komplex und mehrdeutig sind die Rahmenbedingungen, unter denen Sie heute Entscheidungen treffen müssen.

Dies bekam auch einer meiner Kunden zu spüren, ein mittelständisches Unternehmen aus dem produzierenden Gewerbe. Weltmarktführer seit Jahren. Umsatzrekord noch im Jahr 2016. Und dann plötzlich ein signifikanter Umsatzrückgang im zweistelligen Prozentbereich.

Diesen Auslöser nutzte das Unternehmen, um sich strategisch neu aufzustellen. Schwerpunkt war eine Neuorganisation im Sales-Bereich auf Basis der Nutzung möglicher Digitalisierungspotenziale.

Kundensegmentierung als Grundlage

Startpunkt war eine Kundensegmentierung, mittels derer die Kunden in die Bereiche zusammengefasst wurden, die entsprechendes gemeinsames Marktverhalten aufweisen. In den einzelnen Segmenten wurden dann als repräsentative Kundenvertreter sogenannte Personas definiert. Diese haben relevanten Einfluss auf die Customer Journey, dem „Prozess“, der auch außerhalb des Unternehmens stattfindet. An den Stellen, an denen die Personas in Kontakt mit dem Produkt oder dem Unternehmen kommen, den sogenannten „Touchpoints“, wurden die Anforderungen für zukünftigen Vertriebsaktivitäten abgeleitet.

Hierbei wurde besonders darauf geachtet zu sehen, wo Digitalisierung möglich ist. In den Prozessen zum Beispiel durch die Einführung eines CRM-Systems, aber auch am Produkt selbst, um zum Beispiel teure physische Produktmuster durch digitale Muster zu ersetzen.

Diese abgeleiteten Anforderungen wurden gesammelt und in entsprechende Projekte zusammengefasst. Die Projekte wiederum wurden in einem gemeinsamen Programm gebündelt. Beim Aufbau des Programms standen im Wesentlichen drei Aspekte im Mittelpunkt:

• Welche Aktivitäten werden sinnvoll zu einem Projekt zusammengefasst?
• Wie können die Abhängigkeiten der Projekte untereinander entsprechend gemanaged werden?
• Welche Projekte werden agil und welche konventionell gesteuert?

Während bei der Beantwortung der beiden ersten Fragen traditionelle Projektmanagement-Tools zum Einsatz kamen, wurde für den dritten Aspekt als Hilfsmittel zur Entscheidung die sogenannte Stacey Matrix bemüht. Benannt nach dem Engländer Ralph Douglas Stacey, Professor für Management an der Hertfordshire Business School.

Diese Matrix, eigentlich ja nur der Quadrant eines Koordinatensystems, dient in der Regel für Managemententscheidungen. Die X-Achse beschreibt dabei den Grad der Klarheit beim Vorgehen, die Y-Achse den Grad der Klarheit bei den Anforderungen.

Für das Programm wurde die Matrix verwendet, um festzulegen, welche Projekte agil, und welche traditionell zu managen sind. Dabei wurden für einfache und für komplizierte Projekte ein Standardverfahren ausgewählt, weil hier im Unternehmen bereits Routine im Lösen entsprechender Aufgaben vorlag. Wenn aber neben den Anforderungen auch das Vorgehen nicht klar umrissen werden konnte, wenn also eine komplexe Situation gegeben war, war es die Entscheidung, in iterativen Schritten agil vorwärts zu gehen.

Bei der Programmdefinition lag eine zusätzliche Schwierigkeit darin, die richtige Balance zwischen kurzfristigen Projekten und langfristigen Lösungen zu finden und die Projekte entsprechend zu priorisieren. Auf der einen Seite war es unabdingbar, durch schnelle operationelle Maßnahmen gegen den Umsatzverlust zu steuern. Das verlangte das Gebot eines umsichtig agierenden Managements. Auf der anderen Seite mussten aber auch grundlegende Dinge in Ordnung gebracht werden. Von den Prozessen (innerhalb) und der Customer Journey (außerhalb) des Unternehmens beginnend, über die Frage, welche Möglichkeiten es zur Portfolioerweiterung gibt, bis hin zur Überprüfung des aktuellen Geschäftsmodells.

Die Projekte bei meinem Kunden sind nun auf den Weg gebracht. Erste Ergebnisse werden bereits in diesem Jahr umgesetzt sein.

Losgelöst von diesem konkreten Beispiel ist es bei der Digitalisierung prinzipiell wichtig, das richtige Vorgehen zu finden. In meiner Praxis hat sich dabei die 5D-Vorgehensweise bewährt und etabliert.

Fünf Schritte (DEFINE – DESIGN – DEVELOP – DISCOVER – DEPLOY) sind dazu sinnvoll, die je nach individuellem Reifegrad unterschiedlich intensiv durchlaufen werden:

DEFINE

In der DEFINE-Phase werden die vorhandenen Potenziale identifiziert. Nach einer umfassenden Kundenanalyse werden die Ansatzpunkte beim Kunden recherchiert. Es geht um den Job-to-be-done (Vgl. Blog „Ingenieursdenken versus Kundenzentrierung“).

DESIGN

Im DESIGN werden Produkte und Services sowie das Wertangebot für den Kunden entwickelt, um neue Innovations-Chancen zu identifizieren.

DEVELOP

Dreh- und Angelpunkt aller Überlegungen ist das Geschäftsmodell. Ohne Geschäftsmodell kein wirtschaftlicher Erfolg. Die Phase DEVELOP liefert die strategische Perspektive, mit der das vorhandene Geschäftsmodell ergänzt oder sogar verändert wird.

DISCOVER

Hier erfolgt die prototypische Umsetzung. Nicht die Entwicklung von Konzepten im Elfenbeinturm, sondern agiles Agieren mit den Kunden liefert die erforderliche Akzeptanz und somit Flexibilität. Mit Hilfe von kleinen, innovativen Bausteinen und verschiedenen Prototyping-Ansätzen kann das Minimal Valuable Product (MVP) auf Herz und Nieren beim Kunden und den Nutzern in definierten Testszenarien geprüft werden.

DEPLOY

In der DEPLOY-Phase gilt es, den Veränderungsprozess sicher zu implementieren. Ziel ist es, die Mitarbeiter zu befähigen, durch schnelles Lernen der Methodiken im Unternehmen digitale Prozesse und Produkt zu entwickeln. Menschen stehen an erster Stelle noch vor der Technik, gefolgt von den neu angelegten Strukturen einer digitalen Organisation und den transformierten Prozessen.

Schon der berühmte Evolutionsforscher Charles Darwin hatte mit seiner Theorie „Survival of the Fittest“ erkannt, dass nicht die Schnellen oder die Starken das Rennen machen, sondern die, die in der Lage sind, sich den veränderten Bedingungen am besten anzupassen. Flexibilität heißt das Schlüsselwort. Sie bildet das Fundament, um sich den sich immer schneller ändernden Anforderungen stellen zu können.

Was ist Ihre Meinung dazu? Haben Sie Fragen oder ein konkretes Anliegen?

Gerne können Sie mich anrufen unter +49 172 6310421 oder mir eine Email schreiben an os@digitalimpuls.net

Herzlichst, Ihr Olaf Schrödel

 

Über die digitalimpuls GmbH

Die digitalimpuls GmbH unterstützt Unternehmen bei der Umsetzung von Digitalisierungspotenzialen. Durch konsequente Ausrichtung am Kundennutzen wird die Profitabilität gesteigert und die Wettbewerbsfähigkeit erhöht. Dies stärkt die Resilienz in Zeiten, in denen die Anpassungszeiträume immer kürzer werden und die Geschwindigkeit der Veränderungen stetig steigt.